16.02.2021
Bitkom Akademie | News: Analyse der Digital Business Performance
 
 
 

Wie fit ist Ihr Unternehmen für die digitale Transformation?

Um zu ermitteln, wo Ihr Unternehmen im Prozess der digitalen Transformation aktuell steht, können Sie die nachfolgend beschriebene Analyse der Digital Business Performance einsetzen. So können Sie im Team erkennen, wie „fit“ bzw. wie „reif“ Ihr Unternehmen angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung ist. Das Ergebnis liefert Ihnen durch die Beschreibung des Status-quo im Vergleich zum relevanten Zielbild konkrete Handlungsfelder für die weitere Ausgestaltung der digitalen Transformation. Gleichzeitig liefert es wichtige Erkenntnisse für das unternehmensinterne Storytelling, das für eine digitale Transformation unverzichtbar ist.

 

Short Facts

  • Konzept zur Selbstanalyse
  • Identifikation von Handlungsfeldern
  • Aufbau einer Awareness für den Change-Prozess

 

 

Kriterien zur Ermittlung der Digital Business Performance

Für die Analyse der Digital Business Performance Ihrer Organisation werden acht erfolgsentscheidende Dimensionen herangezogen:

  • Vision, Ziele und Strategie für das digitale Zeitalter
    Hier ermitteln Sie den Reifegrad der unternehmerischen Vision sowie der definierten Ziele und Strategien. Dabei gilt es, veränderte Kundenerwartungen, Vorstöße neuer Wettbewerber sowie neue technologische Möglichkeiten in ihrer Relevanz für das Unternehmen zu bewerten und für die nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens gedanklich einzubinden. Zur Implementierung bedarf es einer Transformation Roadmap.
     
  • Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells
    Hinsichtlich des Geschäftsmodells ist zunächst zu prüfen, auf welcher Horizont-Ebene Ihr Unternehmen bisher tätig ist. Fokussiert die Digitalisierung primär Kosten- und Effizienz-Ziele auf der 1. Horizont-Ebene? Oder strebt Ihr Unternehmen bereits danach, bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und/oder Geschäftsmodell-Innovationen zu erarbeiten (2. und 3. Horizont-Ebene)? Wie ist Ihr bestehendes Geschäftsmodell hinsichtlich Skalierbarkeit und Resilienz zu bewerten? Zentraler Bestandteil dieser Analyse ist auch die Überprüfung der Zukunftsfähigkeit der eigenen Produkte und Dienstleistungen. Deren Relevanz ist ebenfalls vor dem Hintergrund geänderter Kundenerwartungen, neuer Wettbewerber und/oder neuer Technologien zu bewerten.
     
  • Digitalisierung der Wertschöpfungskette
    Hierzu stellt sich u. a. die Frage, in welchem Umfang durch eine bereits erreichte Digitalisierungstiefe der Wertschöpfungsprozesse relative Wettbewerbsvorteile erzielt werden konnten. Diese können beispielsweise auf einer Kosten- oder Nutzenüberlegenheit der eigenen Angebote gegenüber Wettbewerbern basieren. Die komplette Wertschöpfungskette ist daraufhin zu überprüfen, in welchen Feldern eine (weitere) Digitalisierung zu Kundenvorteilen und/oder Kostenüberlegenheit führen kann. Zusätzlich sind bereits vorhandene „digitale Angebote“ der Produkt- und Dienstleistungs-Palette auf ihre weiteren Digitalisierungspotenziale hin abzuklopfen.
     
  • IT-Infrastruktur, Technologien und Datengrundlagen
    In diesem Bereich geht es um die Frage, wie umfassend die etablierten Software-Lösungen, die IT-Infrastruktur (z. Bsp.: Cloud-Lösungen) sowie die eingesetzten Technologien die Potenziale der Digitalisierung bereits ausschöpfen. Diese Handlungsfelder sind wichtige „Enabler“ und damit „Unterstützer“ der digitalen Transformation. Hier ist beispielsweise zu prüfen, in welchem Umfang innovative Technologien als Grundlage neuer Geschäftsmodelle zur Prozessautomatisierung sowie zum Aufbau von Eco Systems eingesetzt werden können.
    Ein Augenmerk ist auch auf die Konsolidierung der eigenen Datengrundlagen sowie den Zugriff auf Second und Third Party Data zu legen (Stichwort Big Data). Diese Datenressourcen werden für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen immer wichtiger. Die eingesetzten Technologien sollten deshalb auch zur umfassenden Daten-Analyse beitragen. Außerdem ist in diesem Bereich zu erfassen, in welchem Ausmaß die zur Implementierung erforderlichen Ressourcen (vor allem Budgets, Technologien und Personal) bereitgestellt werden.
  • Ausschöpfung digitaler Potenziale durch Marketing und Vertrieb
    In diesem Analysebereich geht es schwerpunktmäßig um die Digitalisierung der Customer Journey sowie um Konzepte zur Gewinnung und Bindung von wertschöpfenden Kunden. Gleichzeitig stellt sich die Frage, in welchem Ausmaß beispielsweise eine Integration von Kunden in Geschäftsprozesse erfolgen soll. Eine große Bedeutung kommt in diesem Kontext auch der Kommunikation nach innen zu. Die Aufgabe des „Marketing nach innen“ besteht darin, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer digitalen Transformation der gesamten Organisation zu schaffen (Stichwort „unternehmensinternes Storytelling“).
  • Human-Resources-Strategien für das digitale Zeitalter
    Eine unverzichtbare Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation stellt die Entwicklung unterstützender Human-Resources-Strategien dar. Schließlich werden alle Maßnahmen der Transformation von Menschen initiiert und umgesetzt – oder aber verhindert. Deshalb ist hier zu prüfen, wie weit die etablierten Führungskonzepte (Stichwort „Führungskultur“), das vorhandene Rollenverständnis der Beteiligten, die Regeln der Zusammenarbeit sowie die etablierten Arbeitskonzepte (z. Bsp.: Netzwerk-Strukturen vs. hierarchische Organisation, Empowed Teams, Führung auf Distanz) den Prozess einer digitalen Transformation unterstützen.
    Hierbei kommt der Qualifikation des Personals und vor allem auch deren Motivation zur Mitgestaltung der digitalen Transformation eine große Bedeutung zu. Deshalb ist zu prüfen, in welchem Ausmaß bereits eine digitale Expertise in der eigenen Belegschaft aufgebaut wurde und/oder entsprechende Lernprozesse durch Trainings-Programme mit digitalen Inhalten unternehmensintern verankert sind. In der digitalen (Arbeits-)Welt sind neue Qualifikationen gefordert. Für den Transformationsprozess müssen Träger von „digitalem Know-how“ an zentralen Stellen im Unternehmen verankert werden.
    Zusätzlich ist zu prüfen, in welchem Ausmaß die eigene Kultur bereits „digitale DNA“ und eine Offenheit für Innovationen enthält. Schließlich kann die Unternehmenskultur entweder zur Innovationsbremse oder zum Innovationsbeschleuniger werden.
  • Organisationskonzepte für das digitale Zeitalter
    Bei dieser Dimension analysieren Sie, welche Formen der Organisation zur Initiierung, Flankierung und Implementierung der digitalen Transformation bereits eingesetzt werden oder zum Einsatz kommen könnten. So ist beispielsweise zu ermitteln, ob Ihr Unternehmen ein Corporate Entrepreneurship in den Ausprägungen Strategic Entrepreneurship und/oder Corporate Venturing etabliert hat.
    Existiert beispielsweise eine Innovation Engine, in der systematisch und kontinuierlich an Innovationen gearbeitet wird? Wurde etwa ein Chief Digital Officer installiert, um den Prozess der digitalen Transformation voranzutreiben? Wie stark ist eine Vernetzung mit Innovations-Hotspots erfolgt, um sich inspirierende Informationsquellen zu erschließen? Diese kann u. a. eine Einbindung von oder eine Kooperation mit Start-ups umfassen.
  • Controlling
    Hier ist zu prüfen, durch welche Konzepte das Controlling als Enabler der digitalen Transformation auftreten kann. In einer Balanced Scorecard können die relevanten KPIs (Key Performance Indicators) definiert werden. Anhand dieser sollte nicht nur das gesamte Unternehmen, sondern vor allem auch den Prozess der digitalen Transformation überwacht und gesteuert werden. Hier ist zu prüfen, ob das strategische Controlling in der Lage ist, die relevanten Veränderungen im Umfeld des Unternehmens sowie im Unternehmen selbst frühzeitig zu erfassen. Können Risiken und Chancen, aber auch Stärken und Schwächen zu einem frühen Zeitpunkt erkannt werden, um Handlungsempfehlungen abzuleiten?
    Zusätzlich geht es um die Frage der Digitalisierung des Controllings selbst. Wo können Controlling-Aufgaben durch neue Technologien (z. Bsp.: der Künstlichen Intelligenz) vereinfacht und/oder automatisiert werden? Wo können Prozesse durch eine Digitalisierung rationalisiert und beschleunigt werden?

 

Reifegrade der Digital Business Performance

Bei der Analyse der Digital Business Performance können Sie fünf Reifegrade unterscheiden:

  • Nicht definiert
    Es liegen keinerlei Vorarbeiten in Richtung Digitalisierung vor.
  • Definiert, aber nicht implementiert
    Konzeptionelle Überlegungen wurden angestellt. Ziele wie auch Maßnahmen wurden bereits erarbeitet, aber es wurde noch nichts umgesetzt.
  • Definiert, aber nur teilweise implementiert
    Die Implementierung ist angelaufen und erste Ziele wurden erreicht. Der Implementierungsgrad liegt allerdings noch unter 50 %.
  • Definiert, überwiegend implementiert
    Die Implementierung ist weit fortgeschritten und wesentliche Ziele wurden erreicht. Der Implementierungsgrad liegt über 50 %, hat die 100 % aber noch nicht erreicht.
  • Vollumfänglich transformiert
    Der definierte Zielzustand wurde vollständig erreicht. Die notwendigen Veränderungen sind bereits ganzheitlich in der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens verankert und werden im Daily Business gelebt. An der digitalen Transformation wird kontinuierlich weitergearbeitet – schließlich ist diese nie zu Ende.

 

Prozess der Analyse der Digital Business Performance

Sie starten die Analyse der Digital Business Performance Ihres eigenen Unternehmens – idealerweise unterstützt durch einen kompetenten externen Moderator – durch einen Prozess der Selbstanalyse. Hierzu werden die jeweiligen Führungskräfte aus den entsprechenden Bereichen einbezogen. Das Team wird ergänzt durch weitere wichtige Leistungsträger und innovative Querdenker unterschiedlichen Alters. Mitarbeiter mit einer erst geringen Verweildauer im Unternehmen sind ebenfalls in das Analyseteam eingebunden. Letztere weisen meist einen geringeren Grad an Betriebsblindheit auf. Der externe Moderator kann auch das Big Picture der digitalen Transformation vermitteln, um zu zeigen, was in Ihrer Branche möglich ist.

In einem stufenweisen Prozess bewerten die Teilnehmer in kleinen und hierarchisch und fachlich bunt gemischten Teams den wahrgenommenen Reifegrad in den verschiedenen Dimensionen. Eine Diversität in den Resultaten soll bewusst und für alle sichtbar gemacht werden. Hieraus lassen sich meist spannende Handlungsfelder ableiten.

 

Ableitung strategischer Handlungsfelder

Die Erkenntnisse der Analyse der Digital Business Performance liefern Ihnen die informatorische Grundlage für den nächsten Schritt: die Entwicklung von Handlungskonzepten für Ihre digitale Transformation. Gegebenenfalls müssen bestimmte Analysen verfeinert oder weitere Informationsquellen ausgewertet werden, um diesen Prozess zu unterstützen. Die durch diese Analyse geschaffene Transparenz stellt hierfür eine unverzichtbare Grundlage dar. Das präsentierte Modell wurde bereits vielfach in Beratungs- und Transformationsprozessen zur Analyse der Digital Business Performance eingesetzt und hat sich dort bewährt.

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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