11.08.2021
Bitkom Akademie | News: Change-Management – unverzichtbar und herausfordernd zugleich
 
 
 

Change-Management – unverzichtbar und herausfordernd zugleich

Shorts Facts

  • Change-Management – eine Herausforderung für alle Unternehmen
  • Change-Management muss professionell ausgestaltet werden
  • Unverzichtbare Inhalte des Change-Managements

 

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Warum eigentlich?

Die Welt ist im Umbruch – ökologisch, politisch, gesellschaftlich und wirtschaftlich. Dies stellt jedes Unternehmen vor die Herausforderung, die damit einhergehenden Veränderungen zu analysieren und in ihrer Bedeutung für das eigene Handeln zu bewerten, um angemessen handeln zu können. Je gravierender die externen Veränderungen sind, desto stärker müssen die Anpassungen in den Prozessen, Strukturen und Angeboten der Unternehmen ausfallen. Hier ist bspw. an die zeitgleiche Transformation der Automobil-Hersteller in Richtung E-Mobilität, Digitalisierung und autonomes Fahren zu denken. Verlage müssen den Trend zur Digitalisierung bei den Kernleistungen umsetzen, um im digitalen Wettbewerb bestehen zu können. Klassische Einzelhändler können ohne digitales Schaufenster längerfristig immer schwerer bestehen; oft ist sogar der Einstieg in den E-Commerce angesagt. Banken müssen sich neu erfinden und ihre Angebotspalette weiterentwickeln, um nicht immer mehr Geschäft an FinTechs zu verlieren. Beispiele für digitale Herausforderungen und die dadurch erforderliche digitale Transformation gibt es in jeder Branche. Um die hier erforderlichen Veränderungen erfolgreich zu meisten, bedarf es eines professionellen Change-Managements in den Unternehmen.

 

Ohne ein professionelles Change-Management wird die digitale Transformation nicht gelingen!

Für die meisten Manager stellt die digitale Transformation des Unternehmens die größte Herausforderung dar, die sie zu meistern haben oder hatten. Gleichzeitig ist es häufig auch die Aufgabenstellung, auf die sie am wenigsten vorbereitet wurden. Dabei gilt:

Innerhalb der ersten sechs Monate nach einem durchgreifenden strategischen Wandel wird Unternehmenswert geschaffen – oder die Chance dazu ist vertan. 

Nach sechs Monaten ist das Unternehmen entweder auf dem Weg zur Normalität – oder versunken im Chaos. Deshalb ist es für ein erfolgreiches Change-Management unverzichtbar, die relevanten Informations- und Handlungsbedarfe eines Change-Prozesses herauszuarbeiten. Hierzu ist es wichtig, dass Sie sich die verschiedenen Arten von Change-Prozessen vor Augen führen, die mit den Herausforderungen des digitalen Zeitalters eingehen:

  • Change-Management auf der Ebene von organisatorischen Strukturen
    In diesem Fall wird die Aufbauorganisation eines Unternehmens weiterentwickelt, die sich im Organigramm widerspiegelt. Hier wird häufig auch von einer Reorganisation gesprochen.
  • Change-Management auf der Ebene von Prozessen
    Auf der prozessualen Ebene sind die Konzepte zur Beschleunigung interner Abläufe angesiedelt, die sich bspw. auf innovative Konzepte des Projekt-Managements (bspw. durch die Nutzung agile Methoden), eine Neugestaltung des Beschaffungswesens oder Weiterentwicklungen in Produktion und Vertrieb beziehen.
  • Change-Management auf der Ebene von Geschäftsmodellen
    Ein Change-Management in diesem Bereich finden auf Ebene der Horizont-2- und Horizont-3-Geschäftsmodelle statt. In diese Kategorie fallen die Geschäftsmodell-Innovationen. Auch die Akquisition neuer Geschäftsbereiche oder ganzer Unternehmen geht oft mit Change-Prozessen auf den Horizonten 2 und 3 einher. Hierzu gehört allerdings auch der Verkauf ganzer Unternehmensbereiche, wenn diese nicht mehr zur weiterentwickelten Vision und damit zur Unternehmensstrategie passen.
  • Change-Management auf der Ebene des ganzen Unternehmens
    Auf dieser Stufe wird gleichsam das gesamte Unternehmen neu ausgerichtet. Das kann notwendig werden, wenn die bestehende Performance Engine durch Konzepte abgelöst werden sollen, die im Zuge der Innovation Engine erarbeitet wurden.

Je umfassender Veränderungen angestoßen werden, desto stärker wird der unternehmensinterne Widerstand werden – vor allem dann, wenn das Top-Management die neue Vision nicht kraftvoll präsentiert und nicht konsequent durch ein überzeugendes Storytelling auf deren Umsetzung hinarbeitet. Dann wird in den Augen der vom Wandel betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter die bisher als „schlechteste Organisation“ angesehene Realität zur vermeintlich besten Form. Denn auf die Frage „Brauchen wir Veränderung?“ werden die meisten Menschen mit „Ja“ antworten. Bei der Frage „Möchten Sie sich ändern?“ wird dagegen meist geschwiegen.

 

Welches sind die größten Hindernisse für einen erfolgreichen Change-Prozess?

Erfahrungen mit Change-Management-Prozessen zeigen, dass vor allem die folgenden acht Hindernisse eines erfolgreichen Change-Managements zu überwinden sind:

  • Die fehlende Einsicht in die Notwendigkeit des Change-Prozesses bei Führungskräften und Mitarbeiter stellt häufig die größte Hürde bei der Umsetzung von Veränderungen dar. Diesen Informationsbedarf ist so früh wie möglich und so umfassend wie nötig zu stillen.
  • Das Fehlen einer Leitfigur für den Change-Prozess auf Top-Management-Ebene untergräbt die Akzeptanz der geforderten Veränderungen. Deshalb ist konsequent durch Worte und Taten zu signalisieren, dass ein Top-Management-Support gegeben ist – gerade auch in herausfordernden Change-Situationen.
  • Ein Mangel an Erfahrung mit Change-Prozessen in der Belegschaft erschwert die erfolgreiche Umsetzung. Um diesen Mangel zu überwinden, sind entsprechenden Trainings-Programme aufzusetzen und ggf. externe Berater als Change-Manager einzubinden.
  • Unzureichendes Know-how zur Bewältigung neuer Aufgaben verlangsamt den Transformationsprozess. Deshalb sind zusätzlich zur Schulung in Sachen „Change-Management“ auch inhaltliche Schulungen durchzuführen. Diese können bspw. Themenfelder wie Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Digitalisierung in der Produktion, Einsatz der Künstlichen Intelligenz in Marketing und Vertrieb, agiles Management, Digitalisierung des Controllings oder Vernetzung über das Internet-der-Dinge abdecken – klassische Inhalte einer (digitalen) Trainingsagenda.
  • Grabenkämpfe zwischen verschiedenen Personen, Ebenen und Abteilungen binden wichtige Energie auf Nebenkriegsschauplätzen. Deshalb sind solche unproduktiven Auseinandersetzungen zeitnah zu erkennen und konsequent abzustellen. Das Silo- und Konkurrenzdenken ist hier zwingend zu überwinden. Das Management darf keinen Freiraum für solche „Spielchen“ zulassen!
  • Das Fehlen eines mit der neuen Vision, den neuen Zielen und der neuen Strategie korrespondierenden Entlohnungs- und Anreizsystems kann als unzureichende Zustimmung des Managements zum Change-Prozess fehlverstanden werden. Hier muss der HR-Bereich rechtzeitig dafür sorgen, dass Vision, Ziele und Strategie einerseits und das Anreizsysteme andererseits in die gleiche Richtung zielen.
  • Wenn das Kerngeschäft zeitlich sehr anspruchsvoll ist und kein zusätzliches Personal eingebunden wird, verbleiben keine ausreichenden Ressourcen, um den Change-Prozess energisch und kreativ voranzutreiben – selbst wenn man dies will!
  • Die Unfähigkeit bzw. Unwilligkeit zum Wandel von Teilen der Belegschaft stellt ebenfalls ein großes Hindernis dar. Deshalb gilt es die „Widerstandskämpfer“ in der eigenen Organisation möglichst früh zu erkennen – und sich ggf. auch von diesen zu verabschieden.

 

Die zentralen Erfolgsfaktoren des Change-Managements

Um einen Change-Prozess insgesamt erfolgreich zu gestalten, sind zusammenfassend die in der Abbildung gezeigten Voraussetzungen zu erfüllen. Es gilt an erster Stelle, eine überzeugende Vision zu vermitteln und die zur Umsetzung notwendigen Fähigkeiten im Unternehmen aufzubauen. Zusätzlich bedarf es einer Koordination zur Harmonisierung und Vernetzung der einzelnen Umsetzungsschritte. Außerdem sind die für den Veränderungsprozess notwendigen Ressourcen bereitzustellen: finanziell, personell und zeitlich. Um ein koordiniertes und zielorientiertes Handeln sicherzustellen, muss ein Aktionsplan mit konkreten Milestones eingesetzt werden. Schließlich bedarf es eines Commitments – vom Top-Management bis zum „letzten“ Mitarbeiter. Wenn alle Elemente gleichermaßen berücksichtigt werden, ist der gewünschte Wandel zu erreichen. Wann immer auch nur ein Element nicht beachtet wird, ist ein Scheitern auf unterschiedliche Weise vorprogrammiert.

Fehlt es an der unternehmerischen Vision, kommt es zur Konfusion. Alle oder viele bewegen sich – allerdings nicht im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel, weil dieses nicht kommuniziert wurde oder gar nicht existiert. Angst stellt sich ein, wenn bei den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern die notwendigen Fähigkeiten für die Umsetzung der Neuausrichtung fehlen und auch keine Möglichkeit geschaffen wird, sich diese anzueignen. Und Angst ist immer ein denkbar schlechter Ratgeber! Ärger und auch Wut sind die Folge, wenn die einzelnen Schritte nicht aufeinander abgestimmt sind und deshalb viel „für den Papierkorb“ gearbeitet wird – etwa durch ungewollte Parallel-Arbeit an vergleichbaren Aufgaben.

Frustration baut sich auf, wenn die Ressourcen für die als notwendig erkannten Veränderungsschritte fehlen und man deshalb „heiß“ läuft. Fehlt ein Aktionsplan, so droht Stillstand, weil sich keiner in die falsche Richtung bewegen möchte und konkrete Handlungsimpulse fehlen. Mangelt es schließlich an Commitment, wird nur ein oberflächlicher Wandel erreicht. Nur scheinbar nimmt das Unternehmen Fahrt auf – unter der Oberfläche bleibt allerdings alles beim Alten und viele verharren in ihrer Komfortzone! Es wird einmal mehr deutlich, wie umfassend die Aufgabenstellung des Change-Managements begriffen werden muss.

Gleichzeitig ist zu berücksichtigen: Das größte Hindernis für einen Change-Prozess ist der (bisherige) Erfolg! 

Zu Beginn der Summer University einer Bank, an der ich als Keynote Speaker mitwirken durfte, stellt sich der CEO vor sein Team und sagte: „Meine Damen und Herren, wir haben das beste Geschäftsjahr unseres Unternehmens hinter uns – und deshalb müssen wir uns verändern!“

Welch kraftvolle Ansage – wider die Beharrungskräfte, die behaupten: Es geht uns doch gut. Warum sollen wir uns verändern?

Ein überzeugendes Vorbild für alle, die handeln, nicht obwohl, sondern weil es den Unternehmen noch gut geht! Wer erst zu handeln beginnt, wenn einem das Wasser bis zum Hals steht, wird seltener erfolgreich sein.

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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