08.06.2021
Auf dem Weg zur Plattform-Ökonomie – Welche Gefahren können von Plattformen ausgehen?
 
 
 

Auf dem Weg zur Plattform-Ökonomie – Welche Gefahren können von Plattformen ausgehen?

Shorts Facts

  • Plattformen gefährden bestehende Geschäftsmodelle
  • Plattformen führen zu digitalen Gatekeepern
  • Manche Plattformen entwickeln sich zu Öko-Systemen

 

"Bitkom Akademie | Auf dem Weg zur Plattform-Ökonomie - Chancen und Risiken"
Bitkom-Studie: Chancen und Risiken von Plattformen

 

Plattformen existieren in unterschiedlichen „Gewändern“ und kommen in fast allen Branchen zum Einsatz. Plattformen weisen hierbei große Vorteile für Anbieter und Nachfrager, vor allem aber Vorteile für die Plattformbetreiber selbst auf. Doch welche Risiken gehen mit Plattformen einher? Schließlich sehen bei einer Bitkom-Umfrage von 502 Unternehmen ab 20 Mitarbeiter in Deutschland 30 % ausschließlich bzw. eher Risiken bei Plattform-Lösungen.

 

Welche Gefahren können von Plattformen ausgehen?

Die Plattformbetreiber nehmen vielfach die Position der Spinne im Netz ein. Die Plattformen-Betreiber verfügen dann über den Zugang zu den Kunden – ungefiltert, direkt, datenbasiert und kontextorientiert. Und die Plattformen-Betreiber verfügen auch über den Zugang zu den Lieferanten – ungefiltert, direkt, datenbasiert und kontextorientiert. Klassische Vertriebskanäle verlieren hierdurch an Bedeutung. Plattformen, die sich zwischen Anbieter und Nachfrager schieben, können in vielen Fällen gewachsene Kunden-Lieferanten-Beziehungen zerstören. Kunden kaufen dann nicht mehr direkt bei ihren Lieferanten ein, sondern auf der Plattform.

Hierdurch verschwinden direkte Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern. Der Plattformbetreiber wird hier für beide Parteien zum dominanten oder sogar zum alleinigen Geschäftspartner. Hierdurch werden die Lieferanten von ihren Kunden und damit auch von wichtigen Informationen über diese abgeschnitten. Die Anbieter begeben sich möglicherweise in eine große Abhängigkeit vom externen Plattformbetreiber

Gleichzeitig fördern diese Plattformen und die zugrundeliegenden Netzwerke das neue Öl: die Daten! Und dieses Öl bzw. diese Daten sammeln sich auf den großen Plattformen. So gewinnen die Plattformen kontinuierlich Informationen über den Markt, die den Leistungspartnern selbst fehlen. Zusätzlich können sich die Plattformbetreiber zu digitalen Gatekeepern entwickeln. Wer den Anforderungen des Plattformbetreibers nicht entspricht, findet dort unter Umständen keinen Platz mehr. Worauf basiert diese Macht der digitalen Gatekeeper? Zwischen den Plattformbetreibern und den Nutzern auf beiden Seiten herrschen asymmetrische Machtverhältnisse vor: Schließlich verfügen die Betreiber schlicht über die größere Verhandlungsmacht. Unternehmen müssen sich fügen, wenn sie auf hilfreiche, nützliche, wertschöpfende Plattform-Lösungen nicht verzichtet möchten. 

Wer als Anbieter die Spielregeln der Plattformbetreiber nicht akzeptieren will, dem droht möglicherweise die Kündigung des Vertragsverhältnisses (Stichwort: Delisting). Allerdings ist eine solche seitens der Betreiber nicht einfach durchzusetzen. Viel „eleganter“ – zumindest aus Sicht des Plattformbetreibers – ist dagegen eine andere Strategie: das Dimming. Hier wird die Sichtbarkeit des Angebots eines „unbequemen Partners“ systematisch reduziert. Dann steht der Anbieter im Abseits – und kein potenzieller Kunde wird das Angebot noch wahrnehmen. 

Zusätzlich verlangen die Betreiber von Transaktions-Plattformen oft einen größeren Margen-Anteil vom Lieferanten. Der Zwang, den Plattformbetreibern hierbei auch noch die günstigsten Konditionen anzubieten (Stichworte Best-Preis-Garantie oder auch Meistbegünstigungsklausel) ist juristisch inzwischen eingeschränkt worden. Allerdings gilt nach wie vor: Plattformbetreiber können die Lieferanten zu reinen Zulieferern degradieren, die bei Nicht-Gefallen in den Augen der Kunden – beispielsweise durch schlechte Bewertungen – abgestraft und dann oft einfach ausgetauscht werden.

 

Wodurch grenzen sich Plattform-Konzepte von Öko-Systemen ab?

Die Begriffe Plattform-Konzepte und Öko-Systems werden häufig synonym verwendet. Das ist aus meiner Sicht nicht zielführend. Öko-Systeme binden Kunden sehr umfassend – gleichsam in einen Kokon – ein. Die Betreiber von Öko-Systemen versuchen, ihren Kunden eine Vielzahl von Leistungen aus einer Hand anzubieten. Hierdurch sollen die Kunden möglichst lange bei einem Anbieter gehalten werden, ohne auf Angebote dritter Parteien zugreifen zu müssen. Durch die intensive Nutzung eigener Lösungen sprudeln die Datenströme immer intensiver. Basierend auf neuen Erkenntnissen können die eigenen Leistungen – auch die Ausspielung von Werbung und anderen Inhalten – kontinuierlich verbessert werden. 

Die Herausforderung beim Aufbau eines Öko-Systems heißt: Seamless Integration. Darunter versteht man die „nahtlose Integration“ verschiedener Anwendungen eines Anbieters, deren gemeinsame Nutzung durch den Kunden bisher nur durch die Überwindung unterschiedlich komplexer Schnittstellen verschiedener Provider zu erreichen war. Nach Prognosen von McKinsey könnten digitale Öko-Systeme bis 2025 mehr als 60 Billionen US-Dollar an Einnahmen erzielen. Dies entspräche mehr als 30 % des weltweiten Konzernumsatzes.

 

Auch bei Öko-Systemen werden in den meisten Fällen Plattformen eingesetzt. 

Die heutigen Betreiber von Öko-Systemen sind entweder bereits mit Plattformen gestartet (so Amazon, Facebook und Google). Andere Plattformbetreiber haben zu einem späteren Zeitpunkt eine Plattform ergänzt (so bei Apple). Allerdings ist es bisher weder allen vorhandenen Plattformen gelungen, noch haben alle diese Plattformen das Potenzial, zu Öko-Systemen weiterentwickelt zu werden. Hier ist bspw. an Airbnb, Lyft und Uber zu denken. Dieser Plattformen werden heute zur temporären Anmietung von Wohnraum bzw. bei der Nachfrage nach Transportleistungen genutzt – und (bisher) nicht zu viel mehr! Ob diese Plattformen zu Öko-Systemen ausgebaut werden können, wird sich erst noch zeigen. 

Öko-Systeme machen keinen Halt an Branchengrenzen! Sie reißen Branchengrenzen vielmehr ein – getrieben durch Daten, Nutzervorteile für Kunden und Anbieter sowie vor allem durch den über Öko-Systeme erzielbaren Gewinn. 

Welche Handlungsoptionen die Plattform-Ökonomie bietet, beantwortet der nächste Beitrag.

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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