01.11.2021
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Was ist unter Digitalkompetenz zu verstehen? Voraussetzungen für ein „Überleben“ im digitalen Zeitalter - II

Shorts Facts

  • Digitalkompetenz ist für das unternehmerische Überleben unverzichtbar
  • Bei der Digitalkompetenz für Unternehmen lassen sich acht Handlungsfelder unterscheiden
  • Die unternehmerische Digitalkompetenz ist kontinuierlich auf- und auszubauen

 

Dimensionen der Digitalkompetenz von Unternehmen

 

Im ersten Beitrag zum Thema „Digitalkompetenz“ wurde beleuchtet, wie der Status quo in Deutschland bei Privatpersonen aussieht (siehe vertiefend Nugget Digitalkompetenz I). Außerdem wurden Wege aufgezeigt, um individuell die notwendigen Digitalkompetenzen für ein erfülltes Leben aufzubauen. In diesem Beitrag geht es um die Frage, welche Digitalkompetenz auf Unternehmensseite für ein werthaltiges und wertschöpfendes Leben und Überleben von Unternehmen notwendig ist.

 
Digitalkompetenz – auf Unternehmensseite ausbaufähig!

 
Studien zeigen immer wieder, dass die große Mehrheit der Unternehmen in Deutschland die digitale Transformation immer noch zu stark auf die Bereiche Kostensenkung und Effizienzsteigerung reduziert. Das ist aber viel zu kurz gegriffen. Die Digitalisierung bietet so viel mehr Chancen, das eigene Geschäftsmodell weiterzuentwickeln oder in ganz neue Geschäftsfelder einzusteigen. Einen wichtigen Denkansatz hierfür liefert das 3-Horizonte-Modell (siehe vertiefend Nugget 3-Horizont-Modell).

Allerdings sind für diese Schritte verschiedene Kompetenzen erforderlich, die in den meisten Unternehmen noch „room for improvement“ aufweisen. Auch in den Unternehmen sind die notwendigen Kompetenzen schnell und umfassend aufzubauen, damit Deutschland auch langfristig eine führende Industrienation bleiben kann. Denn: Der Wettbewerb schläft nicht!

 
Welche Felder der Digitalkompetenz zu füllen sind

 
Die auf Unternehmensseite erforderliche Digitalkompetenz ist in acht verschiedenen Feldern aufzubauen – wie die Abbildung zeigt. 

  • Vision, Ziele und Strategie für das digitale Zeitalter

Zunächst ist eine kraftvolle Vision für das digitale Zeitalter zu entwickeln („Start with the why“). Aus dieser Vision sind die Ziele und Strategien abzuleiten. Damit dieser Schritt überzeugend gelingen kann, müssen die Verantwortungsträger die Chancen, aber auch die Risiken umfassend erkennen, die mit der Digitalisierung einhergehen. Nur so kann die Motivation erzeugt werden, die auch bei der Überwindung größerer Widerstände unverzichtbar ist.

  • Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells

Geschäftsmodelle werden im digitalen Zeitalter immer schneller und umfassender durch alternative Geschäftskonzepte bedroht und teilweise auch ersetzt. Deshalb ist es wichtig, die Zukunftsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells kontinuierlich zu überprüfen. Zentraler Bestandteil dieser Analyse ist auch die Analyse der Zukunftsfähigkeit der eigenen Produkte und Dienstleistungen. Deren Relevanz ist vor dem Hintergrund geänderter Kundenerwartungen, neuer Wettbewerber und/oder neuer Technologien zu bewerten. Deshalb darf sich die digitale Transformation auch nicht primär auf Kosten- und Effizienz-Ziele beschränken. Notwendig ist auch die Entwicklung von Geschäftsmodell-Innovationen, die idealerweise eine hohe Skalierbarkeit und zusätzlich auch eine große Resilienz aufweisen. 

  • Digitalisierung der Wertschöpfungskette

Zusätzlich sind Kompetenzen aufzubauen, um die zielführende Digitalisierungstiefe der eigenen Wertschöpfungsprozesse auszuloten. Hierbei kommt oft auch einer Vernetzung innerhalb der Branche eine große Bedeutung zu. Hier ist zu prüfen, in welchem Ausmaß eigene Öko-Systeme und/oder Plattformen aufgebaut und/oder von Dritten erarbeitete Konzepte genutzt werden (siehe vertiefend Nuggets Plattformkonzepte). Um diese Schritte zu gehen, sind nicht nur die F&E-Budgets für die Digitalisierung bereitzustellen, sondern auch die notwendigen personellen Kapazitäten aufzubauen.

  • Aufbau von IT-Infrastruktur, Datengrundlagen und Technologien

Die IT-Infrastruktur ist ein entscheidender „Enabler“ und damit „Unterstützer“ der digitalen Transformation. Dazu gehört auch, die für die Weiterentwicklung der eigenen Angebote relevanten Datengrundlagen aufzubauen. Schließlich sind auch innovative Technologien als Grundlage neuer Geschäftsmodelle zur Prozessautomatisierung sowie zum Aufbau von Öko-Systemen und Plattform-Konzepten einzubinden. Der künstlichen Intelligenz kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu (siehe vertiefend Nugget KI).

  • Umfassende Digitalisierung von Marketing und Vertrieb

Besonders in den Bereichen Marketing und Vertrieb eröffnet die Digitalisierung viele neue Anwendungsfelder. Neue Konzepte zur Gewinnung und Bindung von wertschöpfenden Kunden können entwickelt werden. Gleichzeitig kann eine viel umfassender Integration von Kunden in Geschäftsprozesse erfolgen. Dies ermöglicht in immer mehr Branchen eine stärkere Individualisierung der Angebote. Um die hier vorhandenen Potenziale zu erschießen, bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit zwischen den für Marketing und Vertrieb verantwortlichen Personen.  

  • Human-Resources-Strategien zum Aufbau der Leistungsträger

Die digitale Transformation gelingt nicht durch den Einsatz von Technologien, sondern durch die handelnden Personen dahinter (siehe vertiefend Nuggets HR). Deshalb kommt der Entwicklung von korrespondieren Human-Resources-Strategien eine besondere Bedeutung zu. Nur wenn hier frühzeitig und umfassend eine digitale Trainingsagenda entwickelt und umgesetzt wird, können die Mitarbeiter kompetent, selbstbewusst und von Ängsten zumindest teilweise befreit an der Neuausrichtung des Unternehmens mitwirken.

  • Organisationskonzepte, um digitale Potenziale zu erschließen

Die Organisation muss die digitale Transformation strukturell und prozessual unterstützen. Deshalb sind hier Kompetenzen gefordert, die erkennen, wie diese für das digitale Zeitalter auszurichten sind. Hierzu gehört zum einen die Frage, ob ein Chief Digital Officer (CDO) als zentrale Instanz für die digitale Transformation zu installieren ist. Zum anderen ist zu prüfen, welche Konzepte des Strategic Entrepreneurship (Corporate Entrepreneurship und Corporate Venturing) eingesetzt werden sollten (siehe vertiefend Nugget Strategic Entrepreneurship). Zusätzlich ist bspw. zu bewerten, ob eine Innovation Engine zu installieren ist, in der systematisch und kontinuierlich an Innovationen gearbeitet wird (siehe vertiefend Nugget Performance und Innovation Engine).

  • Controlling als Enabler der digitalen Transformation

Dem Controlling kommt als kreativer und kritischer Begleiter der digitalen Transformation eine große Bedeutung zu.  Hier gilt es bspw. eine Balanced Scorecard mit KPIs (Key Performance Indicators) zu definieren – getrennt nach bisherigen/analogen und digitalen Aktivitäten. Anhand dieser solle nicht nur das gesamte Unternehmen, sondern vor allem auch den Prozess der digitalen Transformation überwacht und gesteuert werden. Hier ist sicherzustellen, dass das strategische Controlling die relevanten Veränderungen im Umfeld des Unternehmens sowie im Unternehmen selbst frühzeitig erfasst. Gleichzeitig ist der Prozess einer Digitalisierung des Controllings selbst voranzutreiben. Es sind Kompetenzen aufzubauen, damit Controlling-Aufgaben durch neue Technologien (bspw. der künstlichen Intelligenz) vereinfacht und/oder automatisiert werden können.

Hier wird sichtbar, wie bereit die Palette der Digitalkompetenzen ist, die von Unternehmen zu bestücken ist. Wie es um die Digital Business Performance Ihres eigenen Unternehmens gestellt ist, können Sie durch eine entsprechende Analyse selbst ermitteln (siehe vertiefend Nugget Digital Business Performance). Die Bitkom Akademie bietet Ihnen hier auch eine breite Palette von Qualifizierungsangeboten, um Ihr Unternehmen „fit for future“ zu machen. Es liegt in Ihrer Hand!

www.ralf-kreutzer.de
 

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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