14.01.2022
Was versteht man unter IT der zwei Geschwindigkeiten?
 
 
 

Was versteht man unter IT der zwei Geschwindigkeiten?

Bimodale IT als Treiber der digitalen Transformation

 

Shorts Facts

  • Der Trend geht in Richtung Softwarisierung der Unternehmen
  • Die digitale Transformation erfordert „zwei Arten“ von IT-Support
  • Die IT muss auch zum Experimentierraum werden dürfen

 

Verantwortungsschwerpunkte einer IT der zwei Geschwindigkeiten

 

Daimler hat gerade einen Chief Software Officer installiert – als Automobil-Konzern! Dies ist ein starkes Signal dafür, dass die IT und deren umfassende Lösungsangebote die Leistungspalette von immer mehr Unternehmen tiefer und tiefer durchdringen. In meinen Consulting-Projekten heißt es immer wieder „Software eats the world“ und „Jedes Unternehmen wird zu einem IT-Unternehmen“. Außerdem ist heute häufig zu hören: „AI eats the software!“ Es wird sogar weiterführend vom Trend zur Softwarisierung gesprochen – Software erhält auch Einzug in immer mehr Produkte und unterstützt immer mehr Dienstleistungen!

Viele Gesprächspartnern weisen – oft – mit Stolz darauf hin, dass sich die eigene IT gerade auch bei der Corona-bedingten Sprungdigitalisierung mit einer Verlagerung von mehreren Hundert oder sogar mehreren Tausenden Arbeitsplätzen ins Homeoffice gut geschlagen hat. Auch werde das aktuelle Geschäftsmodell seitens IT erfolgreich unterstützt. Die Leistungsträger im Management sind sich allerdings auch darüber bewusst, dass mit dem bestehenden Geschäftsmodell allein die Zukunft nicht zu gewinnen ist. Gleichzeitig gilt es, die Relevanz neuer Technologien und neue IT-getriebene Einsatzfelder zu prüfen. 

 

Wie können diese IT-Herausforderungen gemeistert werden?

Die IT muss heute anders aufgestellt werden, um den Anforderungen des digitalen Wettbewerbs und der steigenden Erwartungen der Kunden gerecht zu werden. IT muss sich aus der Rolle des Dienstleisters und Enablers stärker in Richtung eines Kreativpartners und Disrupters entwickeln – allerdings ohne das bestehende Geschäft zu gefährden.

Schließlich sollten sich alle Verantwortungsträger darüber bewusst sein, dass der notwendige Transformationsprozess ohne eine leistungsstarke und innovative IT nicht gelingen wird. Start-ups können vom Start weg die jeweils neueste IT-Infrastruktur einsetzen. In etablierten Unternehmen stehen einem solchen Schritt meist die bereits installierten und ggf. über Jahre oder Jahrzehnte entwickelten IT-Landschaften entgegen. Hier wird von Legacy-Systemen – zu Deutsch ganz einfach „Alt-Systeme“. Die Lösung für die Bewältigung der anstehenden Aufgaben wird von vielen Experten in einer IT der zwei Geschwindigkeiten gesehen. 

Die IT muss im Hinblick auf das bestehende Geschäft vor allem Zuverlässigkeit und Sicherheit gewährleisten. Hierfür sind stabile Prozesse zu sichern. Veränderungen in den IT-Lösungen dürfen erst nach umfassenden Prüfungen und basierend auf detailliert ausgearbeiteten Release-Plänen in das operative Geschäft integriert werden. Allerdings kann eine so verstandene und auch nachvollziehbare Stabilität der IT vielen Innovationen im Wege stehen. Dann würde die IT als Verhinderer innovativer Prozesse gebrandmarkt, die einer Nutzung innovativer digitaler Dienste, neuer Hardware und neuer Software entgegensteht. Das kann nicht die Lösung sein!

 

Schaffung einer IT der zwei Geschwindigkeiten

Um dieses Spannungsfeld aufzulösen, bedarf es vielfach einer IT der zwei Geschwindigkeiten bzw. der bimodalen IT:

  • Traditionelle IT: Mit diesem Begriff wird der IT-Bereich bezeichnet, der für einen sicheren Betrieb des Unternehmens als Grundlage des Tagesgeschäfts sorgt. Die zentralen Anforderungen an IT-Lösungen sind hier Effizienz, Sicherheit und Prozesskonformität. Hier arbeitet die IT bei Infrastruktur und Applikationen mit bekannten, bewährten und auch etablierten Techniken. Gleichzeitig gilt es, möglichst kostengünstig zu agieren. Entwicklungen orientieren sich hier stärker am Wasserfall-Konzept.
  • Agile IT: Die agile IT soll dagegen – basierend auf Ideen und Anforderungen der verschiedensten Fachbereiche – möglichst schnell neue Dienste und Applikationen entwickeln und anbieten. Hierbei gilt es, auch neue Technologien, neue SW- und Hardware-Angebote zu prüfen – aber bitte außerhalb des laufenden Geschäfts. 

Dabei ist bspw. an Themen wie Blockchain, Künstliche Intelligenz, Predictive Maintenance, Edge Computing sowie an Container Networking zu denken. Außerdem ist möglicherweise der Einsatz von Citizen-Integrator-Tools zu prüfen und der Einsatz von Low-Code- bzw. No-Code-Tools zu analysieren. Zusätzlich stellt sich die Frage, ob die Fachbereiche verstärkt mit Arbeitsplatz-Analyselösungen (Workplace Analytics) zu versorgen sind. Auch bei den Monitoring-Technologien tut sich viel. Hier ist zu ermitteln, ob Plattformen wie Digital Experience Monitoring (DEM), Application Performance Monitoring (APM) sowie Artificial Intelligence IT Operations (AIOps) in Prozesse wertschöpfend eingebunden werden können. Schließlich ist umfassend auszuloten, welche Möglichkeiten eine starke Integration von Sprache in Produktions- und Vertriebsprozesse sowie in Produkte und Dienstleistungen selbst bieten.

Um die Integration solcher Möglichkeiten zu prüfen, kommen verstärkt agile Methoden (wie Scrum) zum Einsatz. Durch eine hohe Kunden- bzw. Nutzernähe – für interne wie externe Zielgruppen gleichermaßen – sind schnell und effizient neue Lösungen zu erarbeiten, die auch funktionieren und die Nutzer überzeugen. Allerdings ist hierfür ein anderes Mindset der handelnden Personen erforderlich. Es kann, soll und muss sogar risikofreudiger agiert werden. Dabei muss man auch einmal scheitern dürfen, ohne dass das laufende Geschäft hierdurch gefährdet würde. Und nicht jede Investition muss bereits durch einen umfassenden Business-Plan abgesichert werden, wenn bspw. Grundlagenforschung betrieben wird. Hier wird deutlich: Eine IT-Einheit, die sich mit diesen Fragen beschäftigt, muss eine eigene Taktzahl erreichen können und dürfen – getrennt von den Abläufen des Tagesgeschäfts.

Die Herausforderung für das Management besteht darin, die durch diesen Dualismus beschriebene Herausforderung in intensiver Zusammenarbeit mit den IT-Verantwortlichen zu gestalten. Folglich stellt die Installation einer IT der zwei Geschwindigkeiten in etablieren Unternehmen die unverzichtbare Voraussetzung dar, um eine digitale Transformation innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens zu meistern.

 

Wie Sie eine IT der zwei Geschwindigkeiten etablieren können

Die IT-Verantwortlichen müssen den Spagat meistern zwischen fehlerfrei und stabil arbeitenden Prozessen einerseits und einer Mitwirkung bei der Entwicklung neuer (digitaler) Geschäftsmodelle und einer innovativen Weiterentwicklung bestehender Prozesse andererseits. Es stellt sich die Frage, wie die Verantwortlichkeiten hierfür zu definieren sind. Die Abbildung zeigt eine kontinuierliche Abnahme der Verantwortlichkeiten von CFO und CIO im Modus 1 hin zu einer Zunahme der Verantwortlichkeiten bei CDO, CEO und weiteren Vertretern des C-Levels im Modus 2. Je innovativer die IT eine digitale Transformation nicht nur unterstützen, sondern mitgestalten soll, desto mehr Perspektiven müssen in der Neuausrichtung bzw. Weiterentwicklung der IT-Services berücksichtigt werden.

Die Optimierung der etablierten Geschäftsprozesse fällt schwerpunktmäßig in den Verantwortungsbereich von CFO, COO und CIO (Modus 1). Hier geht es primär um evolutionäre Schritte bzw. um inkrementelle Veränderungen. Für Geschäftsmodell-Innovationen im Modus 2 zeichnet in vielen Unternehmen dagegen ein visionärer CEO verantwortlich – idealerweise im Zusammenspiel mit einem ebenfalls visionären und vor allem auch umsetzungsstarken CDO. Allerdings sind in diese Entwicklung auch der CHRO, der CMO und der CSO einzubinden – eine Team-Lösung auf höchster Ebene ist unverzichtbar im Modus 2. Schließlich können hier auch revolutionäre bzw. disruptive Entwicklungen auf der Agenda stehen, die nur funktionieren warden, wenn alle Verantwortungsträger an einem Strang ziehen.

Eine zielorientierte – und oft auch gemeinsam auszufüllende – Verantwortung für die erforderlichen Veränderungen stellt einen unverzichtbaren Erfolgsfaktor dar. Vermeiden Sie hier bei der Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung eine Bildung von Informations- und Prozess-Silos auf höchster Unternehmensebene. Eine solche können Sie später im operativen Handeln kaum mehr überwinden. Warum fangen Sie mit einer gemeinsamen Verantwortung nicht ganz oben an?

Fehlt es in Ihrem Unternehmen an Budgets für IT? Dann prüfen Sie einmal, welche Budgets in Werbung und welche Budgets in IT investiert werden! Anschließend sollten Sie den jeweiligen Return-on-Invest ermitteln. Auch wenn Sie sich durch ein solches Vorgehen im Marketing-Bereich keine zusätzliche Beliebtheit erwerben werden, stehen Ihnen idealerweise die für die Zukunftssicherung Ihres Unternehmens erforderlichen IT-Budgets zur Verfügung!

 

Storytelling hilft beim Aufbau einer bimodalen IT

Wie bei jedem Change-Prozess werden Sie auch hier auf heftigen Widerstand stoßen. Um die zu erwartenden Denkblockaden zu überwinden, sollten Sie in Ihrer Branche nach innovativen Anbietern suchen, die Ihrem Geschäftsmodell langfristig gefährlich werden können. Schließlich nutzen gerade Startups die neuen Möglichkeiten voll aus, weil sie auf Legacy-Systeme und deren Bediener keine Rücksicht nehmen müssen. Dann entstehen neue Wettbewerber, die erst kaum wahrgenommen werden und dann doch in der Lage sind, dominierende Branchenlogiken zu überwinden und neue Geschäftslogiken zu definieren. 

Neue Wettbewerber, wie die FinTechs, InsurTechs, LegalTechs, PharmaTechs, XyTechs sowie Plattform-Betreiber haben gezeigt, dass sie neue Spielregeln in den verschiedensten Branchen durchsetzen können. Und wenn damit Kundenvorteile einhergehen, werden diese neuen Angebote auch von den Nutzern gerne aufgegriffen. Eine bimodale IT kann einen wesentlichen Beitrag leisten, dass Sie in Ihrer Branche Treiber sind und bleiben, und nicht zum Getriebenen werden!
 

 

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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